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奢侈品网购 泡沫将破

【第1 招商】
     
                      奢侈品网购 泡沫将破

齐洁

    表面繁华,其实虚火正烧。
  曾经博得了众多眼球效应的国内奢侈品购物网站(以下简称奢侈品网购)正面临着这样的窘境,号称国内十大奢侈品网站之一的呼哈网近日更是以一出滑稽的“血字讨薪”事件闻名业界,奢侈品网购市场正在显露出冰山一角。

货源不足成生存瓶颈

  11月,京东商城旗下的奢侈品独立购物网站360top.com上线,但该网站一上线,就被质疑款式选择的余地并不大,而且品牌数量虚高。
  对此,易观国际分析师陈寿送表示,目前奢侈品网站最大的难题是货源问题,对上游渗透不足,SKU(库存量单位)规模有限,模式高度同质,很难黏住目标客户。这是一个在短期内无法摆脱的困境。
  尊酷网CEO侯煜江向《中国经营报》记者透露,去年以来,国内众多奢侈品电商纷纷去欧洲寻求进入奢侈品品牌的代理体系,但是,采购量级以及信任度都很难进入真正的奢侈品采购圈子。比如要想取得品牌商的直接合作,就需要有线下店,否则只能去代理商那里寻求库存或积压的过季款。
  侯煜江还透露,目前国内奢侈品网站有60%的货品是通过国内的贸易公司进口的过季货,多在打一线品牌鞭长莫及的擦边球,而一旦这些品牌商进行严查,奢侈品网站就会瞬间丧失维持生存的货源渠道。比如,很难在国内奢侈品网站上看到香奈儿的产品,这正是因为香奈儿在全球实行严格的品牌管控制度,一旦发现未经授权的销售就会提起起诉。

购物体验差难以留住用户

  对于奢侈品销售,胜出的关键在于能否给顾客提供足够的奢华体验,因而“体验”对于奢侈品消费者的购买决策来说,是至关重要的。
  然而,难以提供奢侈品购物的尊贵感受已成为奢侈品网站的先天性缺陷。优众网CEO陈啸坦言,现在,大家就是堆东西在那卖,其实是非常低级的B2C,很难做好用户体验。
  而一些新模式的出现,也在伤害着奢侈品的用户体验。比如品牌代销限时闪购模式,虽然在一方面造就了无库存、资金流动快的轻型公司(像佳品网、唯品会)的出现,但其在用户服务上也渐显弊端。
  王先生曾在佳品网预订了一双4000多元的鞋子,由于无库存,网站显示15天到货,结果王先生一等就是两个月,鞋子仍杳无音信。在此期间,该网站的客服并未作任何沟通或解释。最后,王先生只能取消预订,而这也是他最后一次在线上进行奢侈品采购。
  而当商品出现问题后,本该属于奢侈品购买所附属的售后服务,但对于一些网站来说,根本是不可能实现的。由于国内没有专门的鉴定机构,如有消费者质疑产品的真伪,网站很难提供有效的第三方证明,因此极易产生信任危机。
  如此这般的体验,很难与动辄成千上万的奢侈品价格相匹配,这也就导致奢侈品消费的常规用户很难沉淀下来。

再度融资难上加难

  目前,国内奢侈品网购的基本商业模式是:意大利奥特莱斯+部分美国采买+国内贸易商采购,挣的多是汇率和低买高卖的价格差。而所谓的奢侈品高利润,在激烈的渠道拼争中,已经荡然无存。
  2011年上半年,这些借助“中国奢侈品消费市场潜力巨大”的氛围而一度掀起融资热潮的奢侈品网站现在已经噤若寒蝉。软银赛富首席合伙人阎焱直言:“主营业务不赚钱,而指望从资本市场赚钱的方式是不可持续的。”
  现在想忽悠VC的钱已经很难了,被关注的重点不再是规模、用户数,也不是什么新概念,而是能否赚钱。启明创投投资经理郭蓓表示,中国奢侈品市场强大的消费力,造成了这个市场几乎没有库存,所以依赖金融危机期间欧洲品牌库存积压起家的Gilt模式在国内并不适合。
  同时,不可忽略的还有奢侈品牌商的触网态度。很多大品牌还是初进中国,树立奢侈品牌形象是首要任务,即便有库存,也不大愿意流出去破坏品牌形象和定价系统。纵观大多数奢侈品网站,货源大多是从欧美代购或者渠道商过来的,这实际上加大了产品的获取成本,从而导致网站虽然做着奢侈品的生意,却多数很难获得高利润。
  除了货源获取的高成本之外,激烈竞争下的高运营成本与低客单价,也让奢侈品网站距离盈利预期越来越远。侯煜江表示,“盈利困境的源头还在供应链,现在这几家的货源渠道都不是常规奢侈品用户真正需要的。过季、低价款占据主流,这就造成了客单价低,而奢侈品网站的高附加运营成本更无法摊薄,运费与包装成本占到5%以上,比如一个包从北京运到深圳的物流费用就需要70元。”
  对于奢侈品电商的盈利现状与前景,佳品网CEO杨培峰如是表示,“我们盈利的是时间,传统行业需要花费10年才能到达的产业规模,我们在3~5年内就能完成。”
  但是,任何不以盈利为目的的创业都是在赌博。资本已进入寒冬,在面临资本紧缩的情况下,电商企业更应比拼的是精细化的运营管理能力。至少从目前看来,国内奢侈品网站在精细化运营方面还鲜有有效的动作。
  纪源资本合伙人李宏玮明确表示,目前来看,国内还没有哪家奢侈品网站能把自己的定位与货源这两件事都做好,因此接下来拿到融资将会很难。

(来自:中国经营网


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 18 Dec 2011 | 12:56 am(NZT)

会诊比亚迪

【智在公司】

开栏语
  大餐谁都喜欢吃,问题在于哪儿才能找到擅长烹制“满汉全席”的厨师。
  从本期开始,《中国经营报·中经研究》将力图为您奉上针对眼球公司典型事件的深度报道稿件。
  以月度为单位,有报道、有故事、有数据、有观点,力争让您看出门道、读出价值。
  我们欢迎您就相关报道提出意见、建议,也深切盼望重要、深度、独家的线索。2012年,请将关注点锁定“中经研究”。   
    创业16年来,王传福还从未像今年的岁末这样“伤神”。
  作为2009年“胡润百富榜”中国首富,王传福是比亚迪(1211.HK,002594.SZ)董事长,而其掌管公司目前面临上百亿元的贷款到期压力。
  于是,继11月19日“甩卖”子公司佛山金辉33.375%股权之后,12月6日,比亚迪再度宣布出售佛山金辉剩余6%股权。至此,比亚迪持有的佛山金辉股权全部转让。而公司预期将获得超过5亿元的投资收益。
  分析人士认为,王传福此举既是为了扮靓亏损同比大幅增加的比亚迪年报,更是为了优化财务结构。
  4年前,王传福是中国自主品牌车企中最受关注的“黑马”,掌控一家超过530亿元资产、逾20万名员工的新兴明星公司。他曾把纯电动汽车卖到美国市场,“股神”巴菲特都主动入股、为其站台。
  而现在,因为比亚迪汽车销售不畅、2011年前三季度净利润同比下滑85.5%开始反思的王传福自称“忏悔者”。

 

垂直模式失灵,人海战术失效,技术突围受阻……“忏悔者”王传福的2012陷入反思

会诊比亚迪

余跃

开篇

三年转型今朝始

“一步一步走来,整个过程犯了很多错误。”——王传福

  11月9日,深圳大梅沙与往常并没什么不同,一辆银灰色的比亚迪F3DM轿车停在京基喜来登酒店大楼外。一名身形微胖、带着无框眼镜、穿西装的中年男人随着车门开启,大步走向酒店,他神情专注,似乎在思考什么,甚至都没向海边穿着鲜艳服饰的游人看一眼。
  接下来的4个小时内,他向50余家媒体坦陈比亚迪经销网络的野蛮增长、与媒体疏离、汽车品质等问题,他逐一回应记者们关于“比亚迪裁员风波”、“退网门”事件的“狂轰滥炸”,同时阐述比亚迪的调整举措及战略转型。
  他就是王传福。
  在这次沟通中,一向深居简出的他出乎意料地用了一个多小时讲述比亚迪过去的失误和梦想,坦言比亚迪“一步一步走来,整个过程犯了很多错误”。而这也被外界称之为“万言演说”。
  从2010年初开始,比亚迪的汽车业务发展开始放缓,至2011年状况仍不见好。2011年1~10月份,比亚迪汽车总销量为32.64万辆,同比下跌23.5%。随之而来的,还有因“裁员风波”导致的外界对比亚迪发展模式的普遍质疑。
  而这其中,备受外界关注的是,当企业发展到一定的规模、面临人力成本的大幅上升,王传福此前依赖的“低成本发展模式”能否持续下去。
  “万言演说”中,王传福并未透露比亚迪的运营指标,但据比亚迪上市公司的财报数据,近5年来,比亚迪净利润在2009年达到顶峰,同比增长271.5%,实现历史净利润增幅最高的37.94亿元。而此后,2010年,比亚迪净利润同比下滑33.5%,收窄至25.23亿元;2011上半年更是下滑88.6%,仅有2.75亿元。
  显然,2010年初开始实行的网络规模化扩张,以及不断增加的销售成本、人力成本等,成为吞噬比亚迪利润的财务“黑洞”。
  利润数据增减变化的背后,对应的则是比亚迪公司不同阶段发展策略的调整。而只有了解比亚迪进入汽车行业7年来的跌宕起伏,才能够洞察到这些策略调整的得与失。
  眼下,王传福已经开始从控制经销商网络的层面入手解决比亚迪此前遭遇的难题。同时,他也通过裁减部分人员控制人力成本……王传福给比亚迪定下的战略调整周期长达3年。
  这个意义上说,比亚迪转型,才刚刚开始。

 

[第一部]模式之考-
“垂直整合”未能与时俱进

  尽管有比亚迪公关人士的陪同,但在比亚迪深圳坪山总部的一个车间门口,记者还是被告知需要无条件接受搜查。
  这些看守大门的保安神情冷峻,语气不容商量。他们只是例行公事,并不知道这个看似与其他车间并无二致的厂房里,有着比亚迪当年战胜日本三洋等对手的秘密武器。这里是比亚迪电池mould(模具)车间,实际上也是其低成本模式的“心脏”。

“半自动、半人工”是什么

  时间回到1995年,离开北京有色金属研究院的王传福南下深圳创立了比亚迪,准备进入被三洋、松下、索尼等日系电池巨头垄断的镍镉电池领域。
  之所以进军电池产业,王传福有着自己的想法。1987年,王传福考取北京有色金属研究院,1992年被破格提任该院301室副主任,成为当时最年轻的处长之一。彼时,王传福的研究方向是“电池冶金”技术。这显然是其他人不具备的技术优势。
  创业之初,王传福面临的最大困难是资金。尽管从事证券投资的表哥吕向阳借给了他250万元作为启动资金,但相比于当时市面上镍镉电池生产线一条就需几千万元的投入,这点资金微不足道。
  穷则思变。迫于资金压力的王传福希望从制造流程上就开始省钱:把生产线分解为很多个环节,核心环节用自动化控制,其他环节由人工完成。但随之而来的问题是,人工操作如何达到自动化生产线的精准程度。
  为此,王传福专门设计了许多夹具,一个成本不过几元钱。例如,在放螺丝的位置设计一个洞,人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。
  最终,正是靠这种各个流程中的“抠成本”做法,加入了四五十个工人的比亚迪“半自动、半人工”生产线也可以日产3000~4000块镍镉电池,总体资金投入不过100多万元。而在日本,生产同样的产品,一条自动化的生产线只需要几个工人,但成本则动辄上亿美元。
  自此之后,以低廉的人力成本最大程度上替代自动化生产设备的做法,逐渐成为王传福的一种成本控制习惯。
  例如,要裁剪一块很大的极片,买不起日本的分切机,比亚迪就用中国的裁纸刀配上一块长宽相等的挡板作为夹具,保证裁剪尺寸。等条件好一点了就用剪板机,再好一点就用自动分切机。再比如,一台日本进口的涂布机要将近2000万元,比亚迪就自己研制。
  “我们经常算这样的账,一套进口设备20万美元。按60个月折旧,一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人,2万元/月可以请多少人?十几个人顶不上一个机械手吗?”王传福说。
  实际上,也正是依靠这种“半自动、半人工”的电池生产线,比亚迪最终以超过70%的成本优势(当年,三洋一块锂电池成本要4.9美元,而比亚迪的只需1.3美元)击败了三洋、松下、索尼等电池巨头。
  后来,这种半自动生产线被王传福总结为“人+夹具=机器手”模式。而实际上,正因为在这一成本模式上尝到甜头,王传福开始把比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验破译出来,制成降低成本的“密码”,并将其复制到汽车制造上。

传承于电池“垂直整合”

  从模具车间到位于比亚迪深圳总部大门口的“六角大楼”(比亚迪对总部六边形造型办公大楼的戏称)并不远。
  其间,外来人员经常到访的是位于一楼的比亚迪“技术博物馆”。在这里,你可以看到电池、手机外壳和内部的组件、车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调……甚至还有到目前为止都被博世“技术垄断”的电控系统。这些产品,直观勾勒出比亚迪在汽车领域延续此前电池领域的成本控制模式。
  为了保证比亚迪赖以生存的低成本模式得以持续,王传福直接将锂电池事业部原总经理毛德和负责电池事业部财务工作的夏治冰调往汽车事业部。
  2003年1月,在比亚迪决定通过收购陕西秦川汽车制造厂进入汽车产业前,王传福召集20多位与其一起创业的元老股东开了一个征求意见的股东会。会上没有人对比亚迪进入汽车产业提出异议,但与会元老私下却各自捏了一把汗。
  夏治冰是被王传福第一个派往秦川厂进行资产盘点的人。2003年,在比亚迪与秦川签完收购协议,夏治冰走出谈判室后,他自己脱口蹦出了一句:“上帝保佑比亚迪!”
  动了造车念头的王传福可能比进入电池制造业花费更多的心思——这是一个他完全陌生的领域,王传福与此前揣着电池技术创业时的心态完全不一样,彼时自信满满,现在忐忑不安。但当提到日本人造车也需要人工造模具,两者的成本差距高达400%,王传福就兴奋了:“在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋,汽车有400%的成本优势,我们没有理由不打倒国外企业。”
  于是,人们再一次对王传福和比亚迪瞠目结舌。在一片面积多达112万平方米的比亚迪汽车制造基地,建有自有发电厂和56座生产厂房,共有2000多项包含焊接、涂装、总装等几大工艺制造的设备全部为比亚迪自己研发制造。
  王传福在一开始也想过去找更好的外部供应商配套。但面临的麻烦也几乎与进入电池产业之初类似。比如日系、韩系、美系和德系车企都有各自稳固的专供配套商,并没有足够多的产能给予比亚迪配套。同时,价格同样非常昂贵。这显然与王传福成本控制的思路不符。
  王传福又开始动用其在电池领域的制胜法宝。比如针对F3或者F6的设计,如果像当时国内其他车企一样把设计交给欧洲专门的设计团队做,成本至少2000万欧元。但比亚迪的做法是,组建一个多达上百人的知识产权部,其中50多人专门面向汽车产品。这些员工每年要拆很多车,只要发现没有专利的现成技术就直接拿来用,以省掉大部分设计和研发费用。
  至2005年正式进入汽车行业,比亚迪自己制造汽车的绝大部分配件——不仅是车身、发动机,还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。“我们造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。”王传福表示,不仅零部件如此,就连生产线上的生产设备也是自己制造,“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统。”
  实际上,这就是比亚迪汽车从电池领域传承过来的低成本控制模式,王传福称其为“垂直整合模式”。采用这种模式的好处在于可以控制零部件的成本,使利润最大化。
  与此相应,人海战术则是比亚迪垂直整合模式的另一面。
  时至今日,比亚迪60%的生产设备都是自主开发,涵盖电池、手机部件和汽车产品,每一块都设有自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队,少则几百人,多则上千人。
  “很多人第一次来我们这里,看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池、造手机、造汽车。”王传福此前就对自己的“人海战术”津津乐道,比亚迪现在有1万名工程师,10万名工人。未来要发展到3万名工程师,30万~40万名工人。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。“但说到底,我凭什么?凭的就是人,30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍,这就是我的资本。”
  从2005年进入汽车行业至2009年比亚迪汽车达到销售的巅峰期(2009年比亚迪汽车整体销售高达448396辆,同比增幅超过160%),比亚迪公司员工已经达到16万人,但成本仍然远低于同等规模的其他车企。

销售成本冲抵生产成本

  但也正是这种模式,比亚迪开始撑不起了。
  正如王传福所言,比亚迪无论是在汽车业务,抑或是传统的电池制造领域的成本控制模式都正在细分化。时至今日,“比亚迪公司的每一个部门都设有一个成本会计职位。对于成本控制,几乎已经细化到公司日常运营管理的每一个细小的环节。”比亚迪一位公关人员表示。
  但比亚迪显然忽视了市场的变化。
  问题肇始于2010年初。2009年,业绩的持续良好表现,让比亚迪开始了急速扩张,由时任比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰开始实施营销网络上的“千店工程”,具体包括销售网络覆盖率省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达到70%以上、总网点达900个、客户服务中心8个,提供配件配送和技术支撑。
  同时,各区域的人员配置也同步膨胀。
  彼时,夏治冰统管多名副总,其中包含3个网络的3个分管副总;一个副总现在管200家店,未来将管400家店;副总下面是区域总监,一个副总可能平行管十几、数十个区域总监。区域总监下面是区域经理,一个区域经理只管4家店,只要求区域经理把4家店锁死盯牢。
  在网络上的扩张,除了能带给比亚迪汽车销售业绩上的提升预期(比亚迪调整前的2010年销量目标为80万辆)外,也毫无疑问带来了其销售成本的大幅提升。作为一个生产型企业,比亚迪的最大成本其实是“销售成本”,包括已销售产品的生产成本、已提供劳务的成本以及其他销售的业务成本。
  比亚迪后来对外公布的数据显示,2009年销售成本为309.05亿元,低于营收增加值126.81亿元。而2010年销售成本增加75.16亿元,高于营收增加值72.16亿元。2011年上半年比亚迪营业收入为214.83亿元,销售成本为185.31亿元,毛利润仅有29.52亿元。其毛利率由2009年的21.7%逐渐降至今年上半年的13.7%。
  与此同时,员工成本也在不断增加。2009年,比亚迪员工16万名,年内员工成本总额占集团营业额约为11%。至2010年,比亚迪员工数已超18万,工资成本占比升至14.39%。至2011年上半年,比亚迪员工总数高达18.5万,占比更是升至17.26%。
  但规模化扩张却没有迎来好的市场时机。
  2010年,中国汽车市场实现了34.5%的增速,可比亚迪的汽车销量仅同比增长16.4%至51.98万辆。比亚迪不得不面对的一个现实是,下游市场放缓经由产品反馈到公司上游,从而拖累整体效率。
  同时,垂直整合模式反映在产品层面上,也开始越来越频繁遭到市场诟病。比如,比亚迪当家花旦F3车型被投诉较多的雨刮,即为比亚迪自己生产制造供应的零部件。这也使得对汽车产品品质要求越来越高的市场开始不买比亚迪“垂直整合”产品的账。2010年当年,F3车型在3月份以30933辆的销量达到历史新高,但在7月份却跌至11957辆,此后一路下滑。
  已经意识到垂直整合模式开始不适用于市场变化的王传福表示,将从2012年起大力压缩资本开支,“比亚迪今年上半年资本开支(公司运营资金,包括成本支出)50亿元,下半年将压缩到30亿元,全年控制在80亿~90亿元。2012年将资本开支压缩30亿元,控制在50亿~60亿元。”比亚迪也开始小范围修正“垂直整合”策略,比如F3问题最多的雨刮,已经开始采用博世的配套。

(来自:中国经营网

 


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 18 Dec 2011 | 12:38 am(NZT)

平深整合主导权易手“平安系”

【营商环境】

平深整合主导权易手“平安系”

庞华玮

    平深整合人事调整中,深发展高管和“平安系”高管如何划分势力范围,颇为市场关注。
  近日,消息人士透露,深发展深圳分行行长陈蓉将转任西南区事业部总经理。“尚未下文,但大体已定。”此消息得到深发展总行办公室证实。
  上述消息人士指出,这意味着深发展最重要地盘——深圳分行整合的主导权将由深发展“易手”平安银行。至此,从总行、四大区域,到分行,深发展全面“平安化”。

区域势力此消彼长

  “2012年1月1日,陈蓉将转任西南区事业部总经理。”上述消息人士说。“陈蓉上任深圳分行行长仅七八个月就转调,这在银行业中很少见。”
  今年开始,深发展设立华北、华东、华南和西南的四区“区长”。经过此番调整,目前四区高管分别是:西南区负责人是陈蓉(目前办公地点设在深发展总部),华南区负责人是平安银行代理行长叶望春(目前办公地点在平安银行总部),华东区负责人是平安银行原总行副行长冯杰(目前办公地点设在上海),华北区负责人是平安银行原东区负责人吴鹏(目前办公地点设在上海)。据悉,四区负责人级别相当于总行副行长或行长助理。
  由此可见,“平安系”占了华北、华东、华南实力最强的三席,深发展占实力较弱的西南区一席。而在年初4月初定四区高管时,来自“平安系”的高管只占一席。
  至此,平深整合的人事调整应已近尾声,深发展完成了新设的四大区域高层的人事任命。2006年前,陈蓉先后任深发展深圳南头支行行长、总行风险管理部总经理、首任授信风险执行总监。2006年陈蓉任深发展首席内控执行官,2008年其职务变为首席运营执行官。
  在2011年4月,深发展把陈蓉从总行的首席运营执行官“下放”,出任深圳分行行长,对于这一人事调派,内部人士指出,深发展的计划是未来两行整合时,在最重要的深圳分行中握有主控权。
  随着陈蓉职位的变动,表面看来是个人职位的晋升,实质上却是深发展失去对深圳分行的主控权。“陈蓉离开后,未来深发展深圳分行整合将由平安银行深圳分行行长姚贵平来主导。”上述消息人士坦言,“这是深发展和平安人事博弈的结果。平深整合后,深发展没有话语权,由大股东平安主导。”
  而早在今年3月,深发展广州分行行长也出现类似变更,原行长杨晓民转调上海分行出任行长,接任者为原平安银行广州分行行长杨志群。
  随着陈蓉调任西南区总经理,两行的总部所在地的大本营华南区,其最重要的广州和深圳两大分行的主控权将平稳落入“平安系”袋中。

四大分行势力平分秋色

  随着平深整合接近尾声,两行正在等待平安银行的营业执照被注销,和深发展成为一家银行。
  目前,两行在分支行层面还未有任何业务上的合作,其不同文化也还未互相渗透且产生影响。但是,“平安主导平深整合已是一目了然,深发展的四大区域设置是学习平安银行的做法,而明年初深发展还将像平安一样,每天开晨会和唱诗歌——这是一种源于人寿保险的激励文化。”一位平安银行人士表示。
  除了四区高层人事任命落定之外,深发展各地分行行长的调整也调整结束。平深整合后,最大的亮点将是综合金融。“来自‘平安系’的姚贵平和杨志群熟悉平安集团的综合金融,有交叉销售的经验,这正是深发展的人所缺少的。”平安银行人士一位内部人士称。
  同样的情况也出现在其他分行的任职上。上述消息人士指出,原平安银行福州分行行长冷培栋出任深发展南京分行行长,原平安银行福州分行副行长吴荣亮出任深发展海南分行行长。
  目前,两行有上海、杭州、广州和深圳4家分行重叠需整合。除上述提及的广州和深圳两家可能将由“平安系”主导外,平安银行内部人士猜测,在平安银行势力较弱的上海和杭州,将由深发展主导。“上海分行将由深发展上海分行行长杨晓民主导,杭州分行将由深发展杭州分行行长袁振瑜主导。”
  由此看来平深两行需重组的四大分行,两行平分秋色,其中两行大本营华南区的深圳和广州分行行长皆由“平安系”出任。上海、杭州分行行长则由深发展人士出任。

(来自:中国经营网


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 18 Dec 2011 | 12:33 am(NZT)

2011年12月19日 NO.49(总1941期)《中国经营报》

2011年12月19日 NO.49(总1941期)


(来自:中国经营网


 


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 18 Dec 2011 | 12:25 am(NZT)

代工转型 郭氏难题

【智在公司】

              
三天之内,三起高管人事变动,预示自金融危机以来的富士康代工转型计划已经阶段性告败。

代工转型 郭氏难题

王永强

郭氏难题之公司研究

高管震荡 富士康转型受阻


  岁末,作为鸿海集团(2317.TW,大陆称为“富士康”)总裁,61岁的郭台铭不得不举起手中的“刀”。
  11月30日,富士康国际控股有限公司(2038.HK,下称FIH)公告称,董事长陈伟良不再兼任公司行政总裁;幕后运筹FIH减亏近一年的集团副总裁程天纵接班,走上前台。
  12月2日,业内爆出飞虎乐购董事长杜家滨离职;奇美电(3481.TW)董事长廖锦祥请辞。
  三天内三起人事变动,共性之外在于,FIH、飞虎乐购、奇美电均为鸿海集团的子公司,三家公司目前或亏损或发展不如意。不同的是,前两者由富士康控股,而奇美电股权中,富士康次于奇美集团,为第二大股东。
  而数起核心高管变动,或因金融危机后富士康的加速转型,“向上”(整合面板供应商)、“向下”(开拓渠道通路)双双受阻。


程天纵扶正:无悬念


  不易为外界所知的是,尽管出任FIH行政总裁还不到十日,程天纵行使这一职权却近一年之久。
  2010年12月,因FIH亏损加大、营收额锐减,郭台铭已下定决心走马换将,让程天纵掌舵FIH。
  FIH的公告显示,程天纵2007年加入富士康,任职集团副总裁;加盟前,程曾为中国惠普总裁及德州仪器亚洲区总裁。
  2011年4月初,FIH2010年财报发布, 2.183亿美元的空前亏损不仅超过了之前分析师们预测的2.02亿美元,营业额更是创下上市五年来的新低,自2007年高峰时的107.32亿美元降至2010年的66.26亿美元,减少约38.3%。
  2010年底,程天纵接受《中国经营报》记者专访时称,相较于跨国公司地区总裁的象征性综合协调职能,自己加入富士康,更看重富士康可以给自己一个完整的舞台,让其有机会实际操盘包括生产、研发、运营等各环节在内的完整事业群。
  而按照程天纵的看法,FIH要想扭亏,大致思路不外乎三点:调整产品结构;健全员工激励及晋升体系的“双轨制”——在既有管理职位进阶的基础上增加技术职位,调动工程师的研发积极性;变“大企业”的“大锅饭”为员工个人施展抱负的“小舞台”、提高生产效率。
  于是,自2011年2月起,程开始在FIH烟台厂区调研、宣讲。
  陈伟良在财报中提出的应对之策称,会采取果断行动完成“产能搬迁、优化成本结构及恢复盈利能力”。其中,由于智能手机成为市场主流,提供该领域手机设计、生产及服务的解决方案将有助于改变现状。
  显然,程天纵的扭亏思路已获认可。
  9月5日,FIH中报业绩发布。尽管报表并不好看,营业额仅实现29.94亿美元,同比下降7.28%,且仍然亏损1800万美元,但亏损额已较2010年同期的1.43亿美元亏损有明显改善。
  结合2011年4月29日FIH董事会向陈伟良批准授予的逾330万股普通股绩效酬金,不难发现,郭台铭已经在为程天纵从幕后走上前台、接替陈伟良出任行政总裁、实现FIH核心管理层的平稳过渡,做足“伏笔”。
  作为FIH业绩发展的重臣,陈伟良曾为FIH带来诺基亚大笔订单,但当诺基亚市场份额在智能手机攻势下大幅下滑时,郭台铭却以股权换企业运营控制权,其考虑之细致,既足慰老臣心,亦为程天纵减少内耗可能带来的震荡。

  同时,11月30日的FIH公告中,除了陈伟良辞任行政总裁,郭台铭的女儿——郭晓玲亦辞任非执行董事。
  这样,苦等4年后,程天纵终于获得了当初加盟富士康时的夙愿——拿到了一个可以大展拳脚的全新平台。现在的悬念是,FIH 2011年报发布之时,公司是否能在中报亏损1800万美元的基础上扭亏。
  此前的2009年,FIH上半年亏损1900万美元,第一次报亏,但到了年底,却实现净利润3858万美元,成功扭亏。


杜家滨离职:有玄机


  与程天纵的千呼万呼始出来、陈伟良的退任明显不同,加盟富士康仅一年多的杜家滨选择了从富士康离职。
  作为微软中国首任总裁、思科中国原总裁,杜家滨于2010年年中加盟富士康旗下的飞虎乐购,担任董事长。
  2006年,杜家滨离开思科,随后创立智能手机公司——诚实科技;但在市场竞争的压力下,诚实科技在2008年被出售,杜亦变身“天使”,投资多家公司,并为B2C网站新蛋中国提供开拓国内电子商务市场的顾问及建议。也正是这一经历,让郭台铭颇为心仪。
  按照郭台铭加速富士康代工转型的规划,向渠道延伸是重要一环,为此,郭不仅拟定了线上飞虎乐购、线下万马奔腾的“虚实并举”,更分别延聘杜家滨、胡国辉出掌两大业务模块。
  2010年8月1日,飞虎乐购由富士康员工内部购买使用转为公开外测,网站主打3C产品,同时兼营日用百货、办公耗材、食品饮料、汽车电子等商品。
  然而,由于公司在采购、营销、物流、仓储等方面的规划均不明晰,导致其约80%的销售额都来自于富士康集团分布全国厂区的员工体验店。换句话说,飞虎乐购并未能像京东商城、苏宁易购一样,迅速跻身行业前列,更多是由富士康集团内部员工购买使用。
  “表面上看,飞虎乐购的确存在诸如产品售价高、物流配送等方面的问题,但实际上,其深层次的问题是杜家滨和郭台铭理念的不同。”一知悉内情的业内高管称,“郭台铭做产品起家,其生产型领导的理念与偏营销、注重客户体验的电商派杜家滨很难兼容。这样,杜家滨虽然名为飞虎乐购董事长,其实不过是个执行总裁。而且,郭台铭还希望飞虎乐购能够支持公司线下万马奔腾实体店的创业实验,这让飞虎乐购的物流体系建设很难完全独立。”
  富士康内部人士亦坦承,郭台铭对于代工和渠道运营的认识若无彻底转变,其喜欢沿用外籍高管而非深刻知悉国内渠道的中方人士的方式,将令其渠道战略很难取得实质性突破。

  这一看法与业内对于富士康渠道战略的担忧相同。
  一个事实是,郭台铭曾夸下海口——万马奔腾3年开出10000家店,但按照富士康通路事业群董事长胡国辉的说法,万马奔腾目前仍在不断尝试各种运营模式,包括店面设计、产品采购组合、运营人才选聘等均存在多种可能。而按照一年前的计划,万马奔腾2011年底要在全国开出1000家店,现在这一规模也被胡国辉酌情减至“努力开出400家”,折扣率高达60%。
  此外,与业内盛传郭台铭将亲手操盘飞虎乐购不同,可靠消息显示,蒋浩良已接替杜家滨,主掌飞虎乐购。
  与杜家滨在富士康的短暂停留不同,马来西亚人蒋浩良2001年加盟鸿海,此前,蒋在苹果公司16年的积淀,让其为富士康争取iPod、iPhone、iPad的巨额订单立下汗马功劳。而苹果代工产品利润率高,随着苹果在全球的供不应求,郭台铭甚至开先河,单为苹果设立了iDPBG(数位产品)事业群,由蒋浩良统领。2007年7月,郭台铭原定的接班人——三弟郭台成染疾辞世,蒋浩良一度被认为是富士康内部接班的大热人选。
  但2009年7月,苹果iPhone4样机在产品推出前丢失,且造成富士康员工——大学生孙丹勇跳楼身亡,令苹果公司大为光火。苹果的巨大压力之下,蒋浩良不得不承担责任,自iDPBG离职。
  此时,郭台铭对于蒋的看重再次闪光,他因人设事,新设“天马事业群”主营三网融合产品,由蒋执掌。此次,更因杜家滨离职,蒋浩良得以在更大舞台上展示其潜伏的能量。
  当然,杜家滨亦不乏去处。确切消息显示,2008年尚为元培翻译独立董事的杜家滨,已正式成为元培翻译执行董事。


廖锦祥请辞:变数多


  同样是核心高管变动,相比之下,反而是廖锦祥的请辞最显苍凉。
  12月2日,仅次于三星和LG的全球第三大面板厂——奇美电宣布,董事长廖锦祥因健康原因辞职;同时,为配合新董事长改选,奇美电副董事长段行建也请辞副董事长一职,但仍担任奇美电董事及CEO(首席执行长)。
  廖锦祥在辞职声明中表示,近月来由于健康原因两度住院,体力与心力日渐衰退,恐影响奇美电运营,故递出辞呈。
  这样的说法看起来顺理成章,毕竟,廖锦祥年逾七十,但事实上,这背后却是奇美电两年多的整合无效所致。
  2009年10月,郭台铭旗下的群创光电宣布,以换股方式收购小尺寸面板生产商统宝光电,交易估价约为200亿新台币。同年11月,刚刚施行了并购的群创光电二度出手,出价1720亿新台币,以全股票交易方式收购主营产品为大尺寸面板的原奇美电子。
  2010年3月,上述3家公司合并为全新的奇美电子,群创光电董事长段行建出任董事长,原奇美电子董事长廖锦祥为副董事长。但由于富士康仅为奇美电的第二大股东,奇美集团仍为奇美电的控股股东,因此,2010年7月,廖锦祥接替段行建出任董事长一职。
  此后的2010年奇美电财报报出巨亏逾148亿新台币,并寄望在来年的“集合、整合、磨合、融合”的过程中发挥高效。然而,随着索尼等主要电视巨头的销售不畅,奇美电2011年二季度税后亏损133.89亿新台币,三季度税后亏损172.6亿新台币,季度亏损环比增幅达28.9%。
  显然,这与郭台铭当初向上游进军,形成奇美电仅次于三星、LG面板双巨头的并购本意难符。更显无奈的是,郭台铭在奇美电中的股权仅居于第二,非控股的位置让他“人微言轻”,其建议奇美电侧重中小尺寸(PAD和手机屏)面板产能调整的动议未获足够重视。
  也因此,在巨大的财务亏损下,郭台铭始终未对奇美电400亿~600亿新台币的银行联合贷款表态,致贷款无法获批,奇美电当下的营运压力可想而知。
  可以预见的是,由于苹果的iTV产品最早将于2012年底推出、2013年初才可能上市销售,因此,未来一年中,大面板电视产品占二季度出货39%比例的奇美电,如果在未来的一年中应对运营困境,甚至将成为比渠道转型受阻更为让郭台铭头痛的难题。

(来自:中国经营网


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 10 Dec 2011 | 5:21 pm(NZT)

百亿基金抄底房地产

【营商环境】

信贷的门关闭了 私募的门打开了

百亿基金抄底房地产

张明

    “房地产项目差钱了怎么办?找惠能投资,专业收购优质房地产项目……”12月7日,群发完这条短信之后,周东还要召集项目组开会,布置项目调研内容。周是惠能投资项目部经理,与对资金十分饥渴的开发商相比,刚刚募集了10亿元人民币的惠能发愁的是如何把钱花出去。
  《中国经营报》记者调查获悉,近期像周东这样的房地产私募基金经理人开始活跃在长沙、成都、杭州、南京等二三线城市,据不完全统计,截至11月底,新募集的房地产私募基金多达20余家,涉及资金超过300亿元。他们的口号是:“信贷的门关闭了,私募的门打开了。”
  在2011年底各地楼市成交继续下滑,不断有资金链紧张的开发商浮出水面之际,过惯了好日子的开发商接下来将长期面临筹资问题。而私募资金们正准备努力捕捉中国房地产市场新的机会。

集体行动

  房地产私募基金的资金来源并不依赖银行和信托,渠道更多样化。

  通过短信群将投资意向发到各个开发商负责人手机上的行为并不是周东首创。号称拥有近百亿资金的黄金湾投资集团已经这样发了多轮攻势。“中小开发商已经挺不住了,我们可以解他们的燃眉之急。”黄金湾投资集团董事长申威表示,“在现在这样严峻的调控形势下,我们好比雪中送炭。”周东表示,房地产私募资金在项目运作上更专业,“虽然不能否认,在房地产市场深度调整的时期,我们的行为有抄底之嫌,”但是,“我们不会过于注重当下的短期回报。”
  预计将在2012年上半年开业的长沙悦方商业地产项目就获得了近日募集成功的中信资本第四期房地产基金投资。此前,包括万科在内的部分开发商项目也获得了中信资本的“送炭行动”。而包括嘉凯城在内的多家房地产商还公开表示将于近日自行组建基金公司,募集后投入房地产项目。
  据了解,房地产私募基金的资金来源并不依赖银行和信托,渠道更多样化。黄金湾声称其资金来自于多年在地产投资领域的各种积累,而苏鑫旗下的高和投资则来源于苏个人的资金号召力。在苏鑫看来,房地产行业已经进入到了直接融资的时代,以往依靠银行信贷间接融资的时代已经过去了。“房地产基金可以引导民间炒房资金摆脱投机状态,而资产的证券化则可以将炒房资金变为地产供应资金”。

项目选择

  现在基金们将对项目周边的人群消费习惯进行调查,完全按着开发商思维在做事。

  “有迹象表明,部分地方的限购政策有可能会在操作层面调整放松。”在周东看来,明年上半年将是政策放松与否的关键时期,而现在则是抓紧选择项目的时期。
  不过,这些私募基金也不是纯粹的“慈善家”。周东承认现在对项目更挑剔了。“以前是股权干净,项目合理就可能投,而现在基金们将对项目周边的人群消费习惯进行调查,完全按着开发商思维在做事。”
  “因为是中长期投资行为,我们通常对所投项目未来3年甚至5年将产生的收益来反推出我们能够承受的成本,而不再单纯的考虑目标项目的债权债务关系。”一位不愿具名的房地产私募基金人士告诉记者,包括新成立的这些房地产私募基金项目选择方向各有不同。比如金海湾投资参与的对象主要涉及住宅、商业、旅游、养老等几类地产项目,“多是从股权层面着手。”而高和投资则对商业地产项目更感兴趣,河山资本主要关注二三线城市的住宅开发项目和综合体项目,总建筑面积不超过30万平方米,周期不超过4年的项目。
  据了解,高和投资的模式是通过“整体收购、整体包装、整体出租”,进行“资产精装修”之后,将项目出售给山西、内蒙古、陕西一带的能源企业主,苏鑫喜欢将这类资本称为“安全性资本”,在安全性资本接手项目后,地产基金获利,实现“退出”。

运作考量

  风险意识和运营能力将是房地产市场下一个成功者必备的两个条件。

  尽管大多房地产私募经理信心爆棚,但近期包括房地产信托和借贷出现的延期兑付和预期收益率下滑的现实,还是让不少身在其中的经营者有所警惕。
  据了解,私募基金一般采取合伙人制,通过股权投资成为地产公司少数股东来介入项目。由于私募基金是真实股权、真实负债,因此要比单纯的债务投资承担更大的风险。
  “所以我们除了做好对政策的判断和消费市场的调研之外,更重要的是,要考量当地政府对我们进入这个市场能够给予一些什么样的支持,能否做到自由退出之类的条件。”周东表示。
  另一个不容房地产私募基金经理忽视的现实是,前一轮房地产私募基金的投资收益率在15%~30%之间,仅与房地产信托产品收益率相当,而私募基金承担的风险更大,所需做的工作更多。
  “这主要是对基金经理运营能力的考量,在成熟的经济体,房地产基金已经成为房地产融资的主流形式之一,但在中国,目前整个房地产基金规模比较小,无论是房地产信托基金,还是房地产私募基金都没有出现很大的跨越。”上述房地产私募人士表示,当前的中国房地产行业除了政策风险外还存在着系统性风险。
  “即使是在信贷收紧的时候,相对所有行业,地产业也是最容易融到钱的。”在周东看来,以前开发商是有地就能赚钱,投资机构是有钱就能赚钱。“这样的时代已经远离了,风险意识和运营能力将是房地产市场下一个成功者必备的两个条件。”

(来自:中国经营网


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 10 Dec 2011 | 5:19 pm(NZT)

2011年12月12日 NO.48(总1940期)《中国经营报》

2011年12月12日 NO.48(总1940期)

(来自:中国经营网


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 10 Dec 2011 | 5:08 pm(NZT)

蒋洁敏时代 中石油的火山口危思

【智在公司】

中石油大连祸事连连,安全监管漏洞频现

蒋洁敏时代 中石油的火山口危思

黄杰

    “甘肃校车事件瞬间夺命21人,可这事儿赖市长、省长吗?”一位中石油总部人士借此暗喻,中石油自2010年下半年迄今,仅在大连市就连续发生5起重大安全生产事故,但这很难说就需要中石油董事长蒋洁敏来承担责任。
  不过,蒋洁敏却于日前做出反思:他在内部坦陈,从2010年以来,大连石化分公司诸多事故被爆出,造成了严重的经济损失,社会反响强烈,对国有企业形象造成十分负面的影响,反映出安全环保理念树立不牢固、对下属企业的安全生产工作监督检查不到位等问题,作为集团公司的主要领导,他负有重要的领导责任,必须深刻反思、吸取教训。
  美中不足的是,这一反思是在国务院11月24日作出处分决定之后。
  11月24日,国务院宣布,对4起事故(11月22日事故并未计算在内)涉及的64名事故责任人分别给予党纪、政纪处分,其中,给予蒋洁敏警告处分。
  中共中央党校一位熟悉国内央企政治生态环境的研究人士指出,此番国务院对中石油大连事故的重视程度和处罚力度已经远远超越了开县井喷、吉林石化爆炸后对企业本身的处罚。他认为,国务院显然也认识到,对于中石油这类庞大央企而言,仅仅撤换一把手并不能解决安全生产问题,反之,让蒋洁敏继续坐在火山口上,更符合中央希望中石油长治久安的利益诉求与政治安排。


大连事故回溯:低级错误频现


  大连大孤山新港码头储存有超过1000万立方米的油品和危险化学品。如果将数公里之外的西太平洋石化公司的储存与生产能力叠加,在这一不超过20平方公里的海滩上,存放着接近2000万立方米的各式易燃品、爆炸品。
  “这些物品如果发生连锁爆炸,别说大孤山群岛,就是整个大连,也可能被夷为平地。”2010年“7·16”爆炸事故发生后,《中国经营报》记者在现场听到了众多类似的感叹。
  “油祸大连湾”的噩耗正是从2010年7月16日开始。中石油大连大孤山新港码头储油罐区等中石油设在大连的旗下公司此后连续发生5起事故。
  最近一次是2011年11月22日,中石油新港储油罐区油品码头海滨北罐区的31、32号原油罐(均为10万立方米级),因雷击造成密封圈着火,一个小时后,火情得到控制,无人员伤亡。
  “虽然中石油未对这些事故做出公开定性,但我认真研究过事故的成因与背景,都是工作人员玩忽职守、安检人员检查不到位等因素导致的。”对中石油比较熟悉的,不愿具名的专业人士称,“上述事故,没有一起真正意义上的技术事故,也没有一起真正意义上的设备故障事故”。以“7·16”事故为例,完全是脱硫剂阀门未能及时关闭导致的。而当时,工作人员脱岗,管理人员失察,技术人员失踪,导致事态急剧恶化。
  早在该事故发生第二日,记者在事故现场调查时,一位第一时间参与了3号罐体救援的消防官兵就如此表示:事发第一时间,负责看守脱硫剂泵和抽油泵的中石油相关工作人员均处于脱岗状态。“不知道他们是在附近干活儿,还是做其他事情去了,总之,从第一声爆炸声响起,到大火熊熊燃起,再到四处找人关闭连接罐体与输油管道之间的阀门,光找人就费了很多工夫。”
  事实上,过去一年半来,中石油旗下企业发生的大型安全生产事故并不仅仅在大连。如2011年1月19日,中石油抚顺石化公司石油二厂重油催化装置稳定单元发生了“闪爆”事故,导致1人死亡2人失踪。此前的2010年9月,抚顺石化石油三厂的芳烃车间也曾发生爆炸事故。
  “这些都属于低级错误,无论阀门未关闭,还是雷击或者设备泄漏,事先都有可预防的措施,显然,他们在库区安全措施准备方面,未能形成系统、有效和切合实际的预案。”中国石化齐鲁石化一位安全管理人士认为。


安全何以失控:内部层级臃肿


  中石油是国内巨无霸级央企。在它的内部构架中,有8家专业公司、17家油气田企业、33家炼化企业、37家销售企业、12家天然气与管道储运企业、11家海外业务企业、7家工程技术服务企业、5家工程建设企业、5家装备制造企业、15家科研及事业单位和9家其他机构,共计159家成员企业。而围绕这些副业与三产公司,又能够延伸出更多的关联业务单位和业务外包单位。
  “内部关系过于复杂、管理层级相互交错、企业办社会职能突出、安全管理过于集权等问题,都是中石油在大连市事故频发的症结所在。”曾多次给中石油高级管理层上课的一位不愿具名的能源专家称。
  事实上,在原中石油总经理陈耕时代末期,中石油于2006年7月在南戴河召开高级别安全专题会议后,逐步形成了目前“类中央集权 ”的安全管理模式:中石油各下属单位的安全生产与员工绩效工资、管理层年终奖励等指标挂钩。而大多数企业的安全运营归口于集团公司和股份公司的安全总监,各个层级的安全总监逐级负责。一旦出现安全事故,安全总监总是第一个受处分的,而企业的一把手受连坐仅是工资处罚,没有与乌纱帽关联起来。

  “安全总监就是有10条腿,也跑不过来几十乃至上百家的二级下属企业。”该专家称,在中石油内部,从集团公司和股份公司层面看,内部构架非常清晰,但深入研究其二级单位,却不难发现,主业与副业、炼油与化工、上游与下游等环节之间,交叉非常严重。
  表现在管理模式上,中石油是一家等级森严、甚至不大可能发生越级汇报的央企,这亦导致,安全管理模式难以支撑实际业务上的交叉混合。
  据了解,中石油目前这一安全构架也与此前发生的开县井喷与吉林石化爆炸之后的安全整肃有关。尤其是吉林石化爆炸案发生后,陈耕在中石油内部就如何实现安全生产,进行了系统破题。一方面,他认为伴随化工项目开工加速,中石油进入事故高发期。另一方面,痛斥“事故难免论”,将安全和清洁列为中石油发展新目标。
  “应该说,这一安全管理模式是非常先进、科学的,但这一模式难以与中石油现实中内部庞杂、交错的业务单元进行匹配。”该能源专家称,表现在“7·16”事故上,就是鞭长莫及,难以实现有效管理。
  厦门大学能源专家林伯强亦指出,虽然中石油体系庞大,但大连一地事故频发,中石油还是要检讨整个管理体系和事故预防体系。
  本报记者从可靠渠道获知,国务院处罚64名责任人的决定下发后,蒋洁敏在11月25日召开的集团党组会议上,不仅进行反思,更提出放权问题。
  “蒋洁敏的意思是,安全生产完全施行属地化管理、集团总部的安全部门随时抽检、督察,一旦发现问题,要对隐患单位负责人一搂到底、严惩不贷。”知情人士称,新的安全生产管理谋略显示,中石油在快速解决内部层级过于庞杂的问题上,开始直接将安全责任与下属单位负责人捆绑。
  显然,新的放权政策实施后,不再是过去简单的安全总监(或主管安全的副总)逐级负责,而是任何一级安全总监,都可以因为安全问题,直接对下级公司的一把手(包括安全总监)施行监督权、管理权或者任免建议权。这也意味,陈耕时代末期的“中央集权”安全管理模式,暂时被搁置。
  事实上,蒋洁敏这一决定并不偶然。
  记者获知,自2011年9月1日起,中石油内部组织开展了为期50天的安全生产大检查,共查出安全事故隐患2.55万项、各类问题4.44万个。截至目前,各类问题已整改完成近4万余个,正在整改的隐患仍多达 7000余个;并因安全违规行为给予行政处分37人,经济处罚52万多元。
  不难发现,业务链条长,风险点多的产业布局,或将因为蒋洁敏新的安全生产布局而得到有效破题。


蒋洁敏软着陆:中石油新课题


  在中国石油大学中国能源战略研究中心主任王震看来,国务院本次对中石油大连事故的处罚可以看做是一种迂回战术。
  “相比较马富才与陈耕的离职,前者以引咎辞职的方式,几乎独担了开县井喷的主要责任,后者虽然在吉林石化爆炸案1年之后才被免去职务,但履职仅仅691天。”现在看来,蒋洁敏却非常巧妙地躲过了因特大事故而可能辞职的风险。
  “中央和国务院国资委能够决定让蒋洁敏出任中石油集团公司董事长,就意味他在安全事故面前,已经成功实现软着陆,从单纯的企业管理者变身成为国有资产掌舵者乃至监管者,无疑,这也是中央对蒋洁敏过去5年来工作的充分肯定与认可。”中国能源网首席信息官韩晓平表示,蒋洁敏治下的中石油,与马富才、陈耕治下的中石油,其历史使命、政治任务、发展战略,多多少少都已经发生变化,这也是蒋洁敏何以在大连“7·16”事故之后,仍然能够顺利履任中石油集团公司董事长的理由。
  梳理历史不难发现,马富才与陈耕,前者将中石油演绎成为中国企业旗舰,创造的财富连续多年荣膺中国之最。后者则提出大开大合的国际战略,不仅仅在任内让中石油一跃超过丰田成为亚洲最赚钱企业,还于2005年成功收购哈萨克斯坦PK石油公司。这是当时中国企业历史上最大、也是最成功的一次海外收购案。
  但两人终因安全事故,结束了“执政期”。
  自2006年年底始,中石油进入蒋洁敏时代。在蒋的治下,中石油回归A股;突进中东、北非,推进四大油气战略通道建设均取得突破。
  “毫无疑问,面对日益突出的能源安全问题,蒋洁敏让中石油的使命感前所未有的得以凸显。”王震认为,“退居”董事长之后,蒋洁敏再次大刀阔斧改革安全管理机制,这显示,对于安全生产问题,他仍然高度重视。
  “事实上,无论马富才,还是陈耕,他们都不应该‘被离职’,即便民愤汹涌,石化行业本身就是危险行业,简单撤换一把手并不能解释实际问题,但让他们坐在火山口上,却对提振公司管理有益。”王震分析称,进入“十一五”,中国事实上已经进入了经济高速发展之后的转型期,石油需求量连年井喷,仅2011年,预计石油需求量4.83亿吨,比2010年增长6%。这意味,石化企业不能减缓休整,更不能不满足国民需求。
  而经济转型与增长的同时,也会伴有设备更新和行业升级,王震指出,上世纪80年代曾是发达国家石油企业事故高发期。这一时期仅海洋事故伤亡人数就上千人,其中仅1988年7月6日发生的英国北海阿尔法钻井平台连环大爆炸事故就有165人丧生。“现在看来,中国石化工业很难逾越这一阵痛期。”王震说。
  按照王震这一判断,进入事故高发期后,中石油的“属地化管理”新政,能否化解安全魔咒,仍待时间检验。

                                                                   本报记者 鞠金华对本文亦有贡献

(来自:中国经营网


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 4 Dec 2011 | 1:22 am(NZT)

打折15% 产业资本岁末“跑得快”

【经济大势】

产业资本股市大撤离

编者按

    12月2日,沪指并非延续前一日的涨势,下跌26.20点,跌幅1.1%,沪指报2360.66点。12月1日,受央行下调存准率,全球央行联手救市,隔夜欧美股市飙涨等重磅消息利好刺激,沪指涨53.45点,涨幅2.29%。之前一天,由于国际板开设的传言,沪指下跌78.98,跌幅3.27%。中国股市上演了一幕“过山车”游戏。
  而之前的中国股市一直“跌跌不休”。
  岁末,就在A股波澜不惊的背后,上市公司的高管和机构却在大宗交易平台上甚至二级市场上,火热地上演了一幕幕跑路大戏。
  创业板的开立,曾使得数百家中小企业有机会以令人咂舌的速度登陆资本市场,为公司融资数亿乃至数十亿元,也造就了几十位甚至上百位百万、千万乃至亿万富翁。
  然而大量进入市场的企业市盈率虚高,连创业者及高管本人也不看好公司的长远发展,再加上流动性收紧,产业资本资金紧张。套现,在这个冬天成为产业资本跑路的主题。
  产业资本的大批撤离除冲击在场内的资金外,也让投资者对后市信心不足,而撤离的资本也并没有反哺实业,却游离于高风险的投资市场。

 

主板、中小板、创业板11月大宗交易平台放量

打折15% 产业资本岁末“跑得快”

李壮

     12月1日,在央行降低存款准备金利好消息带动下,中国A股市场上涨54点,一度终结了之前的“跌跌不休”。之前的股市,如同死水一潭,但大宗交易却是“风生水起”。
  “清闲了大半年,这业务一下全找上门来了。”北京某大型券商经纪业务部经理郭女士没有心思关注跟踪旗下客户的交易状况,案头堆成一摞小山的大宗交易意向书让她忙得焦头烂额。
  深圳市场大宗交易平台显示,创业板股票大宗交易数量连续三个月大幅放量,巨额限售解禁的原始股股东通过大宗交易平台套现手中筹码。值得关注的是,11月中小板市场、两市主板市场大宗交易平台也联袂创出年内单月交易新高。
  岁末,产业资本借路大宗交易平台抽离股市的速率明显加快。

产业资本狂跑路

  郭女士除了传统的经纪业务之外,还充当了“大小非”交易中间人的角色。
  “10月下旬开始,就有好几个上市公司小股东找我联系接盘资金,其中有一个是主板公司,其他的都在中小板、创业板挂牌。”郭女士一边指着手头一摞上市公司资料一边对《中国经营报》记者说,“今年这大宗交易找接盘资金的项目一直不好做,行情好的时候股东不愿意折价出手,行情不好了,又找不到接盘资金。”
  “去年做成了几单交易,今年到现在还一单没做成,没想到年底之前一下来了这么多单子。”据郭女士说,她所认识的几个大小非交易中间人,手头或多或少有几笔业务意向,这其中既包括四季度解禁的上市公司股权,也有明年一二月份解禁的“远期”股权。
  记者了解到,在上市公司高管们急于抛售的旺盛需求之下,目前的大小非抛售市场已经形成一个相当完整的利益链,尤其在大宗交易市场,中间人、接盘资金,对相关的程序和过程已经驾轻就熟。
  “现在这个市场很热门,有大量的资金在专门做这个生意。”一位阳光私募基金的负责人告诉记者,一般大宗交易都会打折,对于接盘资金来说就意味着无风险收益,第二天只要市场正常,没有暴跌,抛出之后就能获得几个点的收益。
  “现在竞争非常激烈,不像前两年那么好做了。”一位长期混迹于资本市场的资金掮客向记者诉苦,由于看中这块市场的无风险收益,大量的资金涌入,既有来自投资机构的,也有来自实业资本和超级大户的。
  在大量“大小非”股权等待借助大宗交易市场完成产业资本套现的同时,整个11月A股大宗交易平台的异常放量尤其耐人寻味。
  据方正证券统计数据显示,11月A股大宗交易平台累计交易额超过200亿元,这一交易额不仅较10月大幅放大,而且创出了年内单月交易量的新高。其中上海主板市场成交约90亿元,深圳主板市场成交14亿元,中小板和创业板则分别超过60亿元和30亿元。
  另据数据显示,今年11月,A股336家上市公司重要股东(大股东、高管以及持股比例超过5%的股东)在二级市场共计进行了1277起交易,其中实施减持的达到1108起,占86.8%,合计市值近170亿元。
  业内人士表示,虽然大宗交易平台可能存在一定机构投资者的倒仓产生交易头寸,但数量相对非常有限,绝大部分操作都是由大小非套现引发的折价交易。从11月资金流出情况来看,大宗交易市场交易规模已经超过二级市场直接减持的规模。

退市新规引发减持潮?

  然而,在一部分政策嗅觉灵敏的人士看来,11月大宗交易平台的异常表现,背后透露出来的政策信号十分微妙。
  专注于大宗交易市场研究的资深券商人士秦先生向记者透露,“根据我们所掌握的情况,近期大宗交易平台确实有放量迹象,场外排队等待交易的大小非股权非常多,现在完全是一个卖方市场,股市低迷,市场资金面又严重短缺,敢在年前入场接盘的资金非常少。而近期监管层释放的创业板退市新规,则可能是众多大小非急于进入大宗交易平台套现的重要诱因。”
  事实也的确如此,11月初证监会、银监会、保监会高层履新,新任证监会主席郭树清履新后连推新政。先是强制推动上市公司分红,之后又放风,酝酿良久的创业板退市新政即将成型。
  监管层的动作异常迅速,11月29日即公告推出《完善创业板退市制度征求意见稿》。
  曾经作为出资方多次完成大小非接盘操作的北京拓金博讯投资顾问有限公司总经理周涛向记者表示,按照一般的操作程序,从上市公司大小非透露出减持意向,到中间人牵线搭桥寻找合适接盘人,少则需要一个月时间,多则两三个月,如果价格谈不拢,交易可能陷入搁置,长期有价无市的待售股份比比皆是。相对于9月、10月,11月大宗交易市场大幅放量,实际上场外等待进行撮合交易的存量意向待售股,数量要远远超过实际盘后成交量。创业板公司股票流入大宗交易平台基本都是原始股,有些公司和个人虽然持有上市公司股份,但并没有参与到企业的原始创业阶段,持股的目的就是为了股票上市后套现获利。未来随着退市新规进入实施阶段,一方面,上市公司的估值水平会被直接拉低,原始股股东面临资产缩水;另一方面,一旦上市公司进入退市程序,原始股股东的套现通道也将被彻底封死。与其静待政策趋紧,不如及早离场。

  据Wind资讯统计数据显示,12月份,沪深两市新增限售股解禁市值合计为1667.94亿元,环比大幅增加77.17%,上市公司减持压力继续增强。
  周涛判断,11月大宗交易平台的放量可能仅仅是一个开始,12月乃至明年上半年,随着大量创业板限售股的解禁,有可能出现新一轮的减持潮。
  一位券商策略分析师向记者表示,诱发新一轮减持潮的因素可能有两点:首先业内预期监管层在推出创业板退市新政后,后续针对创业板可能打出组合拳,首当其冲的,就是进行新股发行体系改革,创业板、乃至中小企业板发行市盈率大幅下降是必然趋势,已发行股份的估值水平也会理性下行,中小板、创业板股票的众多原始股股东选择避险出局也在情理之中;其次,通过新股IPO进入二级市场的产业资本,通常只会专注于一级市场操作,完成一个IPO项目后,如果涉猎到新的项目,就会从前一个项目撤退转战新项目,产业资本不是巴菲特,玩股票更不会像巴菲特一样长期持有,产业资本会在反复的套利中博取最大收益。

大宗交易定价藏玄机

  “每天交易所公布的大宗交易交易价格其实就是个纸面价格,真正的实际交易价可能与交易所公布的数字有很大差异。”郭女士道破其中秘密,我们这些做中间人的,其实主要就是掌握着资金渠道,给上市公司股东牵线搭桥,具体交易的价格还要大小非股东与接盘方详谈,但据我了解,很多实际交易的价格比公开的价格偏低。
  郭女士继续解释,按照监管要求,大宗交易价格应该在涨跌停范围内波动,如果接盘方资金想拿到更低折扣,但又担心公布交易价格后,二级市场过度反应,就会在商议好的实际交易价格基础上,再拟定一个纸面价。当按照纸面价格交易完成后,大小非股东会再把纸面价格与实际拟定价格之间的差价,通过各种渠道返还给接盘方。接盘方拿到的实际持股价格可能很低,至少比二级市场股价要低得多,这样才能相对安全地派发股份套利。
  种种迹象显示,与传统的二级市场竞价减持相比,大宗交易越来越受到市场的青睐。二级市场竞价交易,如果抛盘过大,往往会对股价走势产生重大影响,一旦出现股价大幅下挫,减持计划可能因为市场变化而陷入被动。相比来说,选择大宗交易进行盘后交易则较为顺畅,虽然实际操作大多是折价进行,股东看似会蒙受一定的市值损失,但考虑到竞价减持股价出现的下跌,二者相比,股东方承受的损失可能远没有账面显示的明显。同时,采取大宗交易,股东方可在短期内大量兑现限售解禁股,而如果选择竞价减持,抛售的周期可能非常长,出于资金周转率的考虑,大宗交易也较竞价减持更为顺畅。
  相对于减持潮的汹涌袭来,大股东通过大宗交易平台增持上市公司股份的案例却是凤毛麟角。记者遍查资料,发现近半年来大宗交易增持上市公司股份的案例仅有两家,两家公司分别来自中小企业板的康得新(SZ.002450)和创业板的顺网科技(SZ.300113) 。
  其中康得新的增持计划则显得疑点颇多,按照公司7月25日公告,控股股东康得投资集团在7月25日通过大宗交易购入了公司385万股,价格为22.14元/股,当日折价近10%,动用资金总额约8500万元。
  然后时间仅仅过去两个月,康得新就公告以25.39元/股的价格定向增发募资20亿元。市场人士直言,康得新通过大宗交易增持自家股份是在为天量“圈钱”保驾护航。

退出资本反哺实体经济有限

  产业资本选择从股市抽离后流向何方?周涛向记者表示,以他掌握的情况来看,大股东和其他股东的产业资本从股市套现后,选择的流向大致可分为三类。
  一些进行原始股套利操作的资金可能继续追逐高回报项目,比如流向艺术品市场或者一些新兴产业领域,这些资金即使继续在股市中逗留,也很难回流到股票二级市场,选择低风险产品进行稳健套利才是关键;另外一些资金,主要是上市公司所掌握的资金,则有可能补充到企业的现金流中来,我们在沟通中了解到,有些上市公司高管目的很明确,套现资金是为了给企业员工补交商业保险或进行其他一些企业行为,但这样的资金流向比例究竟占多大就很难说了;还有一部分资金,高管实施证券资产套现后,通过移民等方式直接流出境外。
  “真正通过减持使资金反哺实体产业经济的案例,目前来看并不多见。”周涛以一位经营箱包制造厂的老板为例,有些老板二级市场减持也是无奈之举,“年关将至,企业资金结算更加捉襟见肘,要结算原料货款、要发员工的年终奖,这位老板把股市套现来的资金补充进了箱包厂的流动资金中,这些资金虽然解得了一时之急,但宏观形势不扭转,企业明年的状况可能更差。”
  而郭女士正在经手的一个案例似乎也印证了周涛的话。郭女士介绍,一家上市公司小股东急于套现股份,而兑现资金则有两个备选投向,其一是时下最时髦的文化产业,投资拍摄一部红色主题电视剧;其二,选择在营业部参与股市配资,郭女士也将充当配资中间人的角色。
  据郭女士介绍,这个“红色主题电视剧项目”主要资金融出方为银行系资金,资金融入方具有一定政府背景,项目安全度较高。因为这个项目本身契合了文化创意产业的政策倾向,所以很多资金都在与资金融入方积极接洽,这家准备套现上市公司股份的小股东准备投入3000万~4000万元资金入股该项目,而相关股票的减持数量预计将超过200万股。
  小股东方面通过大宗交易平台给出折价交易底限,大概是市价折价6~7个百分点。但是,郭女士与一些接盘资金沟通的结果却并不理想,基本没有资金愿意以这个价位入场接盘。郭女士透露,有一个接盘资金给出的折价率竟然达到15%,大大低于小股东的预期。
  “接盘资金较小股东预期低了近8个百分点,如果以4000万元总交易额计算,一次交易缩水就超过了300万元,这对于小股东方面很难接受。12月份,类似的融资需求可能大量增加,而年关将近,接盘方手中能够调动的资金也会越来越紧。从以往的经验看,年底大宗交易折价率都比普通月份偏高。现在手头这么多项目,今年这最后一个月怎么也要做成一笔。”手握大笔项目意向书,郭女士依然显得信心满满。

(来自:中国经营网

 

 


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 4 Dec 2011 | 12:56 am(NZT)

2011年12月5日 NO.47(总1939期)《中国经营报》

2011年12月5日 NO.47(总1939期)


(来自:中国经营网


 

Source: 《中国经营报》的BLOG | 4 Dec 2011 | 12:47 am(NZT)











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